■撰文|顏菊陽

蘇寧小店今年前7個(gè)月虧損3個(gè)億。按照蘇寧小店負(fù)責(zé)人鮑俊偉7月28日的公開發(fā)言，到7月底蘇寧小店門店數(shù)達(dá)到1200家。以此分?jǐn)倎硭悖K寧小店每家門店大概店均虧損25萬元左右。

對于蘇寧小店，市場的看法呈現(xiàn)出兩極分化的態(tài)勢。不看好的，主要因?yàn)楫?dāng)下蘇寧小店的運(yùn)營、管理，看起來還是比較粗放的。快速復(fù)制下，有很多運(yùn)營層面的內(nèi)容沒有跟上。

而看好的，則認(rèn)為戰(zhàn)略是沒有問題的。只要蘇寧集團(tuán)能堅(jiān)持下來，未來運(yùn)營不出現(xiàn)“反復(fù)”，在便利店這塊市場上，蘇寧小店與美宜佳將可能會(huì)成為本土兩大全國性品牌。

《商業(yè)觀察家》傾向于贊同后者，我們認(rèn)為蘇寧小店切入市場的時(shí)機(jī)是可以的，通過直營的方式拓展是另一種運(yùn)營模型，“避免”陷入便利店既有加盟體系的“紅海”競爭。當(dāng)下，一些區(qū)域便利店經(jīng)營者，其加盟體系已經(jīng)擴(kuò)張不動(dòng)了，也很難跨區(qū)域擴(kuò)張，因?yàn)槭袌龈偁幖ち遥浣o與加盟業(yè)者的獲利空間有限。

從這個(gè)角度來看，如果蘇寧小店當(dāng)下通過加盟方式拓展，他可能根本實(shí)現(xiàn)不了開店目標(biāo)。加盟業(yè)者可能沒有耐心來陪你培育市場。蘇寧選擇直營方式導(dǎo)入市場，可能就是從布局角度來規(guī)劃業(yè)務(wù)。

通過大規(guī)模直營意味著更強(qiáng)管控的模型，是建立在當(dāng)下技術(shù)進(jìn)步基礎(chǔ)上的運(yùn)營方式。

理論上，直營體系是可以做到更好的數(shù)據(jù)回流，通過系統(tǒng)、數(shù)據(jù)來運(yùn)營業(yè)務(wù)，通過數(shù)據(jù)來選品、配置供應(yīng)鏈。這是一個(gè)新的業(yè)務(wù)方向。就像當(dāng)下一些市場人士所說，“加盟是變現(xiàn)，直營是復(fù)利。”

“復(fù)利”的基礎(chǔ)就是，門店不僅是一個(gè)商品進(jìn)銷差價(jià)的生意，也是一個(gè)線上線下流量變現(xiàn)的生意。線下門店數(shù)字化后，還是一個(gè)數(shù)字化營銷工具（廣告）引入的生意，以及在數(shù)據(jù)沉淀基礎(chǔ)上，成為消費(fèi)金融導(dǎo)入的生意。

當(dāng)然，要做到這些，非常考驗(yàn)資金能力和后續(xù)提升能力。直營模式得跑通。

一

問題

先談問題。

“不計(jì)成本開店”是蘇寧小店的現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)。

跑馬圈地，曾是很多零售商的擴(kuò)張姿態(tài)。但目前只有蘇寧小店把這跑成了極限運(yùn)動(dòng)。

一些零售業(yè)從業(yè)甚久的業(yè)內(nèi)大佬將蘇寧小店現(xiàn)在的做法，形容為“人傻錢多”。“唯一高興的或許只有蘇寧小店的開發(fā)人員，只有他們是在過大年。”

在很多城市，蘇寧小店的跑馬圈地已經(jīng)留下“瘋狂”的聲名。“一個(gè)本來40萬租金的場址，蘇寧小店為了搶鋪面，硬是拋出了60萬的高租金。”華東市場一位人士稱，這樣的例子今年上半年不勝枚舉。但凡出一個(gè)新鋪，蘇寧小店都會(huì)不惜代價(jià)拿下，幾乎到了“不挑不揀”的地步。

按照蘇寧小店的公告，蘇寧小店2018年1至7月營收1.43億元。因?yàn)?00多家門店都是此間開出，折合店均銷售沒有多大意義。不過，對蘇寧小店保持關(guān)注的不愿具名的業(yè)內(nèi)人士向《商業(yè)觀察家》提供了一組數(shù)據(jù)：蘇寧小店成熟單店單日銷售額僅在1700元左右。這一數(shù)字離全國行業(yè)一般水平都有很大差距。按照中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，全國便利店單店日均銷售額是4500元。

而這單店日銷1700元的數(shù)字，還是包括了蘇寧小店收購的迪亞天天的業(yè)績做的平均。

有便利店從業(yè)高管對蘇寧小店的擴(kuò)張速度保持懷疑，稱蘇寧小店公布的已開店鋪數(shù)“水分很大”。“真實(shí)的單店日均可能還要更低。”為了沖刺門店數(shù)，原來在蘇寧易購廣場店內(nèi)的便利店物業(yè)，蘇寧小店均收回。但多數(shù)調(diào)查顯示，原來品牌便利店日銷上萬的經(jīng)營是常規(guī)，但往往蘇寧小店接手到業(yè)績下跌很厲害，甚者會(huì)跌掉一半之多。

接近蘇寧小店的相關(guān)人士稱，據(jù)其的情況掌握，蘇寧小店全國單店日銷*高的也僅為4000元。

“哪怕1家店每天虧1000元，5000家店一年就是20億虧損，再加上每家店50萬的投入，一年就是60-70億的現(xiàn)金流減少。”有業(yè)內(nèi)人士給蘇寧小店的“3年5000店計(jì)劃”算了一筆賬，“蘇寧小店的現(xiàn)金流恐會(huì)有大壓力。”

“小店做直營模式，是在犯——以為別人傻、自己*聰明的折騰。”一位便利店業(yè)內(nèi)人士告訴《商業(yè)觀察家》，小店、便利店做的是小商圈商業(yè)，一家門店就是50米、100米的商圈，競爭的除了地段，核心能力還是在商品和服務(wù)。“只顧盲目開店，除了讓一部分人（門店開店人員）先富起來，本質(zhì)上并不能帶來任何價(jià)值。”

二

經(jīng)營

快速突進(jìn)下，蘇寧小店在運(yùn)營層面，也有很多問題出現(xiàn)。

《商業(yè)觀察家》在全國看到的情況是，各區(qū)域市場或多或少，都有一些問題。

在深圳，一家店長稱開業(yè)已兩三個(gè)多月的蘇寧小店，門店的大半個(gè)貨架還未填滿。進(jìn)門口，《商業(yè)觀察家》一度以為是一家準(zhǔn)備新開業(yè)的門店。店內(nèi)商品品項(xiàng)數(shù)大概不到1000個(gè)，很多重復(fù)的品類占了很大的排面。

在上海一個(gè)一條50米有差不多16家便利店、社區(qū)店、雜貨店的社區(qū)街道，蘇寧小店擠在了生鮮社區(qū)店和全家、羅森的門店中間。在《商業(yè)觀察家》看店的半小時(shí)內(nèi)，蘇寧小店的客流卻相對稀少。

在北京，一家以生鮮為主打的社區(qū)生鮮店周邊，蘇寧小店也拿下來一家鋪面，而其門店內(nèi)仍有兩個(gè)柜臺的蔬菜、水果，后者都是一副蔫了的樣兒，店員告訴《商業(yè)觀察家》，門店旁邊就是社區(qū)生鮮店，門店生鮮光顧少，周邊社區(qū)也是老年顧客居多，但是蘇寧小店不能按周邊客層來進(jìn)行門店選品，一律按照總部的指令來配。店員也表示生鮮損耗很大，但是很無奈。

蘇寧小店給業(yè)內(nèi)人士的感覺是，只要有位置可以新開店，蘇寧小店是**個(gè)會(huì)拿下的。不計(jì)成本在蘇寧小店身上成了事實(shí)的行為方針。

接近蘇寧小店的相關(guān)人士告訴《商業(yè)觀察家》，蘇寧小店是蘇寧集團(tuán)從上至上的戰(zhàn)略布局。蘇寧認(rèn)為小店是未來的主流渠道，將小店定位為蘇寧集團(tuán)的流量入口。而由于前兩年將主要精力放在了電商及O2O上，蘇寧的大開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)有點(diǎn)晚發(fā)晚至。而一旦蘇寧確定戰(zhàn)略，由此希望通過快速擴(kuò)張將前兩年錯(cuò)失的時(shí)機(jī)補(bǔ)回來。

“蘇寧小店內(nèi)部操盤人及開發(fā)人員壓力都很大，集團(tuán)總部定下的目標(biāo)成了唯一考核的指標(biāo)。”

蘇寧小店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人鮑俊偉曾經(jīng)也向《商業(yè)觀察家》坦言，其壓力很大，完成年初計(jì)劃的開店目標(biāo)成為唯一的考核目標(biāo)。因?yàn)殚T店擴(kuò)張成為唯一的要求，門店的運(yùn)營管理包括人員培訓(xùn)都無暇顧及。

很多蘇寧小店店長告訴《商業(yè)觀察家》，門店擴(kuò)張?zhí)欤陠T空缺較大，新員工入職即用，公司沒有任何培訓(xùn)。

而當(dāng)以執(zhí)行見長的蘇寧集團(tuán)，只追求開店數(shù)字時(shí)，蘇寧小店節(jié)節(jié)高的開店數(shù)字雖然在零售業(yè)界看來已經(jīng)完全超出零售業(yè)規(guī)律。目前，全家便利店通過10多年的經(jīng)營，目前也只有2500家店。本土便利店規(guī)模之王美宜佳的萬店計(jì)劃也用了20年。

而現(xiàn)在，蘇寧小店想用一兩年時(shí)間就完成這樣的開店目標(biāo)。

相關(guān)知情人士告訴《商業(yè)觀察家》，蘇寧小店項(xiàng)目操盤人背負(fù)了較大的壓力，為了完成集團(tuán)設(shè)定的目標(biāo)，甚至要求一些蘇寧廣場的品牌便利店門店轉(zhuǎn)場閉店時(shí)，不要將設(shè)備遷走，讓總部完成一家門店考核。

10月15日，1年功夫，債務(wù)高達(dá)6.53億元的蘇寧小店宣布獲得3億美金增資。投資方為張近東之子張康陽持有的Great Matrix、Great Momentum及蘇寧國際。此輪“補(bǔ)血”后，張康陽成為蘇寧小店持股65%的實(shí)際控制人，蘇寧小店至此剝離蘇寧易購上市公司，未來不再納入公司合并報(bào)表。

這一舉措，也引發(fā)了市場的眾多聲音。

有業(yè)內(nèi)人士表示，增資后，蘇寧小店若“踩下剎車”，回到門店運(yùn)營上來，或許小店還有得救。若真就如兒戲般，朝著1年5000家直營店的瘋狂“撒歡”，目測蘇寧小店的戰(zhàn)斗將在明年上半年就告結(jié)束。

但也有市場人士認(rèn)為，蘇寧的直營拓展沒有問題，戰(zhàn)略既然出了，就需要堅(jiān)持下來。當(dāng)然，門店運(yùn)營需要及時(shí)跟上。

三

機(jī)會(huì)點(diǎn)

蘇寧做小店的基礎(chǔ)也是有的。

背靠蘇寧集團(tuán)，資金能力是其他便利店經(jīng)營者不具備的。便利店是一個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，資金能力還是非常關(guān)鍵的。

蘇寧現(xiàn)有的物流能力，及線上商品、流量基礎(chǔ)，對其的小店業(yè)務(wù)經(jīng)營也是一筆資源，拓展市場時(shí)，其相關(guān)資源可能是現(xiàn)成的。

但*重要的其實(shí)還是數(shù)字化能力。這其實(shí)是決定蘇寧小店未來能否成功的一個(gè)非常關(guān)鍵性原因。

當(dāng)下市場，很多企業(yè)都開始了直營化舉措，他們并不是不清楚加盟方式對于便利店經(jīng)營意味著什么。他們或許只是認(rèn)為，目前市場條件下，已經(jīng)到了為小店導(dǎo)入數(shù)字化能力的時(shí)機(jī)了。而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)能力，通過直營方式在當(dāng)下可能會(huì)更有效率、更快。有更好的數(shù)據(jù)回流表現(xiàn)。

蘇寧表現(xiàn)得這么“激進(jìn)”，可能正是因?yàn)槠渌髽I(yè)也正在布局，比如京東、便利蜂等。蘇寧想快跑贏得市場先機(jī)，而由此而來的問題，肯定就是運(yùn)營上的“粗放”。

《商業(yè)觀察家》從這個(gè)角度，也對一些相關(guān)企業(yè)進(jìn)行了訪問，一些企業(yè)認(rèn)為蘇寧在“抄”他們，他們將蘇寧看作是一大競爭對手。他們甚至沒有將傳統(tǒng)日式便利店企業(yè)，以及本土松散型便利店企業(yè)列為主要競爭對手。

那么，數(shù)字化能力導(dǎo)入會(huì)有哪些市場機(jī)會(huì)。

門店將不僅是一個(gè)商品進(jìn)銷差價(jià)的生意，也將是一個(gè)線上線下流量變現(xiàn)的生意。未來，線上流量成本會(huì)越來越高的，如果有線下流量資源，并能建立將線下流量向線上成功轉(zhuǎn)化的連接，那么，蘇寧在整體成本方面，就會(huì)有優(yōu)化。所以，蘇寧小店未來也一定是經(jīng)營剛需、高頻的快銷業(yè)務(wù)為主。

其次，通過將門店數(shù)字化，門店的運(yùn)營就會(huì)更簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化。會(huì)降低對人力的依賴，模式成型對跨區(qū)域復(fù)制，及規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生是有幫助的。

再者，門店數(shù)字化，根據(jù)數(shù)據(jù)來選品、配置商品、供應(yīng)鏈，改變了過去以供應(yīng)商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。隨著數(shù)據(jù)的積累、沉淀，以及相關(guān)數(shù)字化能力提升，會(huì)減少腐敗，優(yōu)化門店商品結(jié)構(gòu)。這一塊在達(dá)到一定量級后，效率有可能會(huì)進(jìn)入大幅提升通道。

*后，在增量收益層面。線下門店數(shù)字化后，可以導(dǎo)入更多數(shù)字化營銷工具（廣告），以及在數(shù)據(jù)沉淀基礎(chǔ)上，可以導(dǎo)入消費(fèi)金融的生意。這些都是增量生意，能引導(dǎo)消費(fèi)需求，都是高毛利、高收益的業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)這些，就是要線上線下數(shù)字化貫通，從運(yùn)營、會(huì)員到商品，因此，需要控貨、控流程。

這套模型成熟后，蘇寧小店也可以對外輸出，做一個(gè)B端業(yè)務(wù)平臺。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，蘇寧小店的業(yè)務(wù)模型可能就是這個(gè)方向，方向可能也沒有問題，唯一的問題可能是實(shí)現(xiàn)的過程，即能不能做到。

【來源:商業(yè)觀察家】